«Процессы принятия решений в организации» . . .

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: ««Процессы принятия решений в организации» . . .». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Определение зданий и требования к ним

Дадим определение термину «здание». Согласно строительной документации, зданиями называют наземные постройки с помещениями для различной деятельности: труда, обучения, работы, отдыха. К ним относят как жилые дома, так и промышленные цехи, торговые и административные центры, кинотеатры и библиотеки.

Основные требования к любым зданиям, вне зависимости от их классификации, можно разделить на следующие группы:

• Функциональные — определяют, в какой степени объект (его планировка, этажность) соответствует своему назначению.
• Технические — отражают, насколько готовая конструкция способна противостоять воздействию окружающей среды и разнообразным нагрузкам.
• Архитектурные — предусматривают увязку назначения здания с его внешним обликом, гармоничное взаимодействие с окружающими постройками и ландшафтом.
• Экономические — направлены на рационализацию строительства и уменьшение финансовых и временных затрат.

В зависимости от классификации зданий, требования меняются. Например, при возведении частного коттеджа заказчик особое внимание уделяет архитектуре объекта, тогда как при строительстве промышленного комплекса, внешний вид цеха не так важен.

Класс Ф- Учебные заведения, научные и проектные организа­ции, учреждения управления

Помещения в этих зданиях используются в течение суток лишь не­которое время, в них находится, как правило, постоянный и привыкший к местным условиям контингент определенного возраста и физического со­стояния. В учебных заведениях это могут быть дети, в остальных учрежде­ниях — взрослые. Посетителей нет или очень мало, поэтому считается, что люди в этих зданиях хорошо знакомы с планировкой помещений и распо­ложением эвакуационных выходов.

В основных помещениях имеется расчетное число посадочных мест. Исключение составляют помещения исследовательских лабораторий, мас­терских и вспомогательные помещения.

Планировочные решения таких зданий чаще всего подразумевают коридорную систему расположения помещений. Учитывая большое число людей в здании, лестничных клеток должно быть не менее двух, может быть и больше. При большом числе этажей в здании может быть лифт.

Деление класса функциональной пожарной опасности зданий Ф4 на подклассы рассмотрено ниже.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 4.1 — Школы, внешкольные учебные заведения, средние специ­альные учебные заведения, профессионально-технические училища.

Принципы применения современных информационных технологий в управлении

Существует несколько основных концепций, согласно которым они задействуются на производстве. Среди них:

• Оперативное регулирование – это означает, что осуществляется в режиме реального времени.
• Сквозное администрирование – поддержка для полного цикла менеджмента. Если брать конкретный объект, то сначала производится сбор данных о нем, после прогнозируется его состояние через определенный временной промежуток, составление плана, информирование потенциальных исполнителей. Последний этап – проверка выполнения задания.
• Адаптивность – принцип, согласно которому системы управления технологическими процессами и информационные технологии подстраиваются под существующие условия.
• Сетевое регулирование – концепция, по которой выделяют вертикальные и горизонтальные направлений работы фирмы.

Основываясь на приведенных выше столпах, ИТ начинает выполнять роль интеллектуального конвейера. Это помогает автоматизировать часть менеджмента. Как следствие, это приводит к значительному сокращению издержек, которые могут возникать из-за плохо отлаженных механизмов контроля. Правильное внедрение и использование поможет значительно повысить получаемую прибыль от коммерческой деятельности.

Понятие информационных систем и технологий в управлении предприятий

На сегодняшний день в практике руководства крупными компаниями и корпорациями существует ряд ИТ. Среди них:

• Планирование ресурсов (ERP) – это база данных, которая позволяет управлять хозяйственными процессами. Она работает на основе единого приложения с одинаковым интерфейсом. Она распространяется на ряд сфер. К ним относятся: составление планов и прогнозов, менеджмент продаж, администрирование выпуска товаров, закупок.
• Взаимодействия с заказчиками (CRM) – представляют собой управленческую информационную технологию, которая позволяет выстраивать взаимоотношение с клиентами, а также с деловыми партнерами. С ее помощью можно автоматизировать часть работы отдела маркетинга, колл-центр и так далее. Подобное решение положительно влияет на полученные в конце месяца доходы и рентабельность всей компании.
• Поддержка аналитической деятельности (BI). Система предназначена для хранения данных, которые были получены в результате анализа. Еще одна задача, которой они располагают, – их последующая обработка.

Менеджмент – это управление людьми, работающими в одной организации, имеющей общую конечную цель. Но менеджмент—не просто управление людьми, организацией, а особая его форма, это управление в условиях рынка, рыночной экономики, т. е. в условиях постоянных изменений, риска. Поэтому менеджмент направлен на создание благоприятных условий (технических, экономических, психологических и др.) функционирования организации, на достижение ею успеха.

Основными составляющими успеха являются:

1) выживание организации в долгосрочной перспективе;

2) результативность;

3) эффективность.

С этих позиций менеджмент предстает как сложная система данных науки управления, опыта лучших управляющих мира и искусства управления.

Как система научных данных менеджмент – это совокупность философий, моделей, стратегий, принципов, методов и стилей управления организацией, производством и персоналом в целях повышения ее эффективности и роста прибыли.

Менеджер должен обладать разнообразными управленческими навыками и способностями. Обычно они объединяются в три группы: концептуальные, коммуникативные, технические. Эффективный менеджер должен обладать всеми тремя видами навыков, но степень их необходимости зависит от положения менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего звена в первую очередь должны обладать концептуальными навыками, менеджеры низшего звена – техническими. Коммуникативными навыками в равной мере должны обладать менеджеры любого уровня.

Перечислив необходимые менеджеру навыки, отметим качества эффективного руководителя. Поскольку управление – это наука, профессия, поэтому, чтобы ею овладеть, надо пройти специальное обучение. Но, кроме того, управление – это искусство. Оно требует организаторских способностей, своеобразного таланта руководителя. Управляющий прежде всего должен быть хорошим организатором с трезвым, расчетливым умом, обладать даром предвидения, смелостью, решительностью, способностью пойти на риск, должен быть новатором, восприимчивым к новым идеям, иметь деловую хватку. Должен уметь строить и регулировать взаимоотношения и психологический климат в коллективе. Кроме того, он должен обладать и высокими моральными качествами: честностью, порядочностью, справедливостью, трудолюбием, добротой. Назовем и определенные физические характеристики: внушительная внешность, активность, энергия, здоровье.

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура — рис. 11.5), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11.6), географическим районам (территориальный принцип — рис. 11.7). Применяются и смешанные структуры такого типа (рис. 11.8).

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общими вопросами.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают необходимыми полномочиями. Рассмотренные методы разделения подразумевают определение основной функции управленческой единицы, которая в свою очередь подразделяется на другие функции, выполняемые определенным человеком, обладающим необходимыми полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.

Комитеты распределены по управленческим уровням организационной структуры управления и различным специализациям. Совет администрации формируется в форме комитета и подкомитетов, решающих различные задачи. При создании комитетов необходимо учитывать недостатки таких формирований, которые выражаются в замедленном принятии решений, разбросанности ответственности, потере времени, чего следует избегать. Это одна из причин, по которым некоторые ученые призывают не использовать комитеты в деятельной исполнительной администрации.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных или временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов.

1. Консультативные комитеты в сфере руководства. Состоят из экспертов, оказывающих консультативную помощь руководителям организаций, в частности совету администрации и генеральному директору, в общих вопросах.

2. Консультативные комитеты в исполнительской сфере. Обычно формируются на средних и низших управленческих уровнях и предоставляют техническую консультацию в вопросах, связанных с производственным процессом, маркетингом и т.д. Например, комитеты технических исследований и др.

3. Функциональные комитеты. Эти комитеты решают задачи, которые могут быть решены какой-либо управленческой единицей или определенным работником. Поэтому они могут формироваться вместо таких единиц или наряду с ними. Деятельность данных комитетов ограничивается принятием решений без их осуществления (комитет ценообразования, производства, финансов и т.д.). Иногда такие комитеты принимают решения и обязаны их осуществить (например, комитеты снабжения и реализации). Также существуют комитеты, деятельность которых ограничивается только выполнением решений, принятых другими инстанциями (скажем, комитет заключения контрактов по купле и продаже).

4. Координационные комитеты. Формируются из представителей различных управленческих единиц, совместно осуществляющих координацию принятия решения в различных структурах или выполнение этого решения.

5. Специальные комитеты. Создаются для осуществления определенных целей, которые не могут быть достигнуты другими методами (комитет повышения квалификации служащих, комитет по расширению работ предприятия).

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание	Определить соответствия функции управленческих решений и ее типа: 1. Мотивирующая функция, 2. Направляющая функция, 3. Организующая функция. А. Планирование деятельности предприятия на 5 лет, Б. Решение выплатить премию начальнику коммерческого отдела за увеличение продаж, В. Постановка цели по продажам для коммерческого отдела на месяц и распределение ответственности в отделе.
Ответ	1 – Б, 2 – А, 3 – В.

Виды и типы управленческих решений

1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:

— решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

— решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные.

3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения.

6. По жесткости регламентации выделяют:

— контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

— структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

— алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям и решениям по выбору возможностей.

Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения:

1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.

2. Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано наличных интересах и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.

4. Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение — это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

• вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
• благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
• ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском. Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

• Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
• Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
• Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Основные виды механистических структур организации (предприятия, корпорации)

Фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация, или раз­деление на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департа­менты) и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управлен­ческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними paбочих задач. В со­ответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования департа­ментов выделяют ряд подходов к разработке структуры организации (предприятия) [6; 370].

Так, основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) яв­ляются:

Функциональная оргструктура (функциональная департаментализация). Ее часто называют традиционной, или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная основа часто используется в сравнительно небольших организациях, предоставляющих ограниченный ассортимент товаров и услуг, или как основа в отделениях больших, многономенклатурных организаций.

Промышленные предприятия структурированы на типично функциональной основе (рис. 1).

Их функциями являются проектно-конструкторские работы, производство, обеспечение качест­ва, распределение, финансы, кадры, связи с общественностью и материально-техническое снабжение. Организационная схема коммерческого банка, структурированная по функциональным линиям, так­же представлена на рисунке 1. Из этого следует вывод о том, что функциональная департаментализа-ция может применяться как в производственных, так и в непроизводственных организациях.

Основная идея такой оргструктуры (департаментализации) состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (струк­тура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Адаптивные структуры менеджмента

Органические, или адаптивные, структуры управления предприятием, возникшие в конце 1970-х гг. XX в., способны изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям инновационной экономики. Эти структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятий на изменения внешней среды и способствуют внедрению прогрессивных производственных и управленческих ин­новаций. Они ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Обычно выделяют две разновидности адаптивных организационных структур управления (ОСУ).

1. Проектная структура (форма) управления. Она формируется при разработке предприятием проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в производстве (освое­ние новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, модернизация производст­ва, освоение нового оборудования). В процессе организации проектного управления создается про­ектная команда (группа) во главе с руководителем, которая решает все вопросы, связанные с проек­том, и работает в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. Проектные полномочия, которыми наделяется руководитель проекта, включают: ответственность за планирова­ние, составление графика, ход выполнения работ, расходование выделенных средств, материальное поощрение членов команды. После завершения разрабатываемого проекта проектная команда рас­формировывается, работники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную команду [8; 220].

Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны:

• — по сравнению с другими ранее рассмотренными структурами управления, в условиях кото­рых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в не­скольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и коман­ды исполнителей концентрируются на решении одной-единственной задачи;
• — реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентирова­ны на проект и его руководителя;
• — длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Однако такая структура имеет ряд существенных недостатков:

• — наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником по­вышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;
• — отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;
• — длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что от­рицательно сказывается на их профессиональном росте;
• — сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вме­сте, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуются эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нор­мы, стандарты и ценности.

2. Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организаци­онных структур, является матричная организационная структура [9; 45]. Эта форма подходит проект-но-ориентированным организациям (например, средним строительным предприятиям). Типичная матричная структура изображена на рисунке 2.

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и облада­ют необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, ко­торые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а так­же за обмен информацией с каждым из проектов.

Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синерге-тического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функцио­нальным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, Управляющему необ­ходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой — влияние функциональных руково­дителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимо­действии.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• — двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия — согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;
• — интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противо­речие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
• — усложняется осуществление функций контроля;
• — нарушается мотивация сотрудников — они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;
• — необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управ­ляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Принципы менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

• лояльность к работающим;
• ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
• атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
• своевременная реакция на изменения окружающей среды;
• установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
• коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
• непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
• честность и доверие к людям;
• умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
• этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
• качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

Похожие записи:

• Как снять авто с учета после продажи
• Заявление на возврат зачет налога
• Какой налог с продажи автомобиля нужно заплатить в 2023 году?